Vinergie Organisatieadvies B.V.
Karper 25
7908 WX Hoogeveen

T 0528 23 30 25
M 06 29 37 67 07
info@vinergie.nl

 

 

Bijdrage van Bob van Wijngaarden voor hoofdstuk 9 uit “De cockpit van de organisatie. Prestatiemanagement met behulp van scorecards” door Leo A.F.M. Kerklaan, Kluwer, 2003.

Prestatiemanagement en ICT

 

Op verschillende plaatsen in dit boek werd aangegeven dat informatie en communicatie technologie (ICT) de invoering van prestatiemanagement kunnen bevorderen, soms is het zelf een voorwaarde om prestatiemanagement te kunnen invoeren. De randvoorwaarde is dat de prestatie-informatie die wordt geleverd door het ‘systeem’ zowel betrouwbaar, tijdig als consistent is. De nieuwe informatie- en communicatietechnologie opent hiervoor ongekende mogelijkheden, die wij in dit hoofdstuk zullen gaan verkennen. Welke oplossing past bij de behoefte?

 

1 - De wereld aan mogelijkheden

Als de plannen om een Organisatiecockpit in te voeren in een gevorderd stadium komen, zal men in menige organisatie op zoek gaan naar de ICT om ze te realiseren. Dat is nog niet zo eenvoudig. Business intelligence, OLAP, data mining, drill down, portaal, scorecard, data warehouse, broadcasts, … slechts een greep uit het begrippenkader waarmee men te maken krijgt. Er blijkt een enorme verscheidenheid aan software te bestaan. Nog groter is het aantal bedrijven dat claimt dat zij de organisatie aan dé prestatiemanagement oplossing kunnen helpen. Het lijken allemaal goede oplossingen. Zo kan men de gegevens in de databases eindelijk op een eenvoudige manier ontsluiten. Ook kan de perfomance scorecard stap voor stap geautomatiseerd vorm krijgen. Alle managementtaken blijken modelleerbaar en in systemen te vatten te zijn. De demonstraties zien er veel belovend uit. Laagdrempelig en intuïtief, daar worden de collega’s enthousiast van. Hoe maakt u nu uw keuze?

 

Dit hoofdstuk introduceert de ICT die voorhanden is om prestatiemanagement in organisaties vorm te geven. Het wordt inzichtelijk hoe men een oplossingsrichting kan identificeren dat past bij de eigen aanpak van prestatiemanagement. Dit stelt managers in staat om zelf gerichter te zoeken naar softwarepakketten. Allereerst introduceert dit artikel zeven verschillende ICT oplossingen. Vervolgens komt een keuzemodel aan bod, waarmee men de vertaalslag van het de eigen prestatiemanagement behoefte naar ICT kan maken. Tenslotte worden drie praktijkgevallen behandeld, die laten zien welke keuzes in de praktijk worden gemaakt.

 

2 - Zeven typen ICT oplossingen

Laten we eerst de verschillende ICT termen en begrippen maar eens nader bezien. De grote diversiteit aan tools en functionaliteit waarop deze termen en begrippen duiden, zijn te plaatsen in een kader van zeven verschillende typen ICT oplossingen (zie figuur 1). Deze typen zijn: operationele rapportages, flexibele rapportages op tactisch niveau, strategische informatie op een presenteerblad, diepgaande analyses op informatie uit verleden, beslissingsondersteuning gericht op toekomst, gegevensverzameling en -integratie en flexibele en laagdrempelige toegang. De zeven typen oplossingen zullen we kort bespreken.

 

Figuur 1: Zeven typen ICT oplossingen

Oplossing 1: Operationele rapportages

Al decennia lang worden informatiesystemen voorzien van rapportagemogelijkheden. De gegevens die erin gestopt worden, moeten er immers ook weer uit komen. Na verloop van tijd zijn er softwarepakketten op de markt gekomen, die het mogelijk maken om rapportages te creëren zonder dat daarvoor geprogrammeerd hoeft te worden. Deze pakketten zijn gericht op het creëren van een detailrapportage en maken gebruik van de relationele database van een informatiesysteem.
De operationele rapportages kunnen vooraf gedefinieerd zijn, bijvoorbeeld een maandelijks verkoopoverzicht, maar kunnen ook een ad hoc karakter hebben. In dit laatste geval kan de gebruiker zelf een vraag aan de database stellen en de resultaten ervan opmaken. In het begin moest de gebruiker daarvoor de structuur van de relationele database en een query-taal zoals SQL kennen. Later zijn er tools gekomen met eigen semantische modellen, waardoor de gebruiker niet meer met de techniek wordt geconfronteerd (zie figuur 2). De gebruiker kan met behulp van het semantische model eenvoudig zijn vraag formuleren, de software vertaalt deze vraag naar een query aan de achterliggende database.

 

Figuur 2: Rapportages via een semantisch model (bron: Business Objects)

Oplossing 2: Flexibele rapportages op tactisch niveau

In 1990 wijdde Gartner Group een spraakmakend rapport, getiteld “The trouble with SQL”, aan een nieuwe manier om managementinformatie te presenteren: een multidimensionaal model. Dit model vormde de oplossing van het probleem dat de bestaande relationele database managementsystemen en de rapportagetools die hierop gericht zijn, onvoldoende kunnen voorzien in de informatiebehoefte van managers op tactisch niveau.
Een nieuw type software, genaamd OLAP (On-line analytical processing), zag het licht. Het is nog steeds zeer populair. Met deze software kan de gebruiker op een flexibele, gebruikersvriendelijke en intuïtieve wijze geconsolideerde en geaggregeerde gegevens te analyseren. Een multidimensionaal model staat hierbij centraal: de manager heeft de beschikking over een soort “kubus” met cijfers, waaraan hij naar behoefte kan draaien (zie figuur 3). De gebruiker kan eenvoudig verschillende dimensies tegen elkaar afzetten (slice and dice), inzoomen en uitzoomen (drill down) en schakelen tussen verschillende presentatievormen. Deze softwarepakketten beschikken meestal over een eigen database, die vanuit verschillende bronsystemen gevuld kan worden. Soms is de software ook te koppelen aan Excel, waarin de gebruiker aanvullende bewerkingen kan doen.

 

Figuur 3: Een OLAP applicatie (bron: Cognos)

Oplossing 3: Strategische informatie op presenteerblaadje

De term executive information system, waarmee oorspronkelijk een elektronische presentatiemap met rapportages voor topmanagers werd bedoeld, heeft door het succes van de balanced scorecard een geheel andere invulling gekregen. Voorheen ging veel energie verloren in het definiëren van de informatiebehoefte van topmanagers, die per definitie aan verandering onderhevig is. Sinds het gebruik van prestatie-indicatoren om strategie meetbaar te maken, hebben deze applicaties een nieuwe impuls gekregen.

Veel nieuwe softwarepakketten die op de markt verschijnen, zijn gericht op het inzichtelijk maken van de realisatie van strategie en volgen de in dit boek besproken strategische aanpak. Hierbij komt men termen tegen als dashboard, organisatiecockpit, management cockpit, performance scorecard, dynamic balanced scorecard en executive alert. Dit type software biedt overzichtelijk inzicht in de stand van vooraf gedefinieerde indicatoren. Dit wordt grafisch gevisualiseerd door bijvoorbeeld stoplichten, pijlen, wijzers en trendlijnen (zie figuur 4). Het inzicht in strategische stuurinformatie staat hierbij centraal.

 

Figuur 4: Een scorecard applicatie (bron: Open Ratings)

Oplossing 4 en 5: Verleden en toekomst

De hiervoor beschreven typen software maken gegevens inzichtelijk op operationeel, flexibel en strategisch niveau. Nadere analyses zijn mogelijk door selecties te maken of andere doorsneden te kiezen. De volgende stap is het toevoegen van intelligentie zoals stochastische modellen, kunstmatige intelligentie en extrapolatie. Diverse tools zijn in staat deze extra analysestap te maken, gericht op het verleden of de toekomst.
Gaat het om analyses op informatie uit het verleden, dan spreekt men over data mining. Data mining software is erop gericht om relaties tussen variabelen in een grote hoeveelheid data te ontdekken. Deze techniek is vooral actueel bij customer relationship management. Door gegevens over klanten te verzamelen en te analyseren, probeert men meer over deze klanten te weten te komen.
Gaat het om de toekomst, dan spreekt men over beslissingsondersteunende systemen. Door middel van scenarioanalyse, forecasting en what if analyses worden managers ondersteund bij het nemen van beslissingen. Meestal worden daarvoor rekenmodellen op maat ontwikkeld, waarmee verschillende alternatieven zijn door te rekenen. Een beperkt aantal pakketten biedt een dergelijke functionaliteit, bijvoorbeeld voor het maken van extrapolaties. De meeste leveranciers bieden de mogelijkheid om bijvoorbeeld hun OLAP software aan Excel te koppelen, waarna de gebruiker zelf deze analyses kan uitvoeren.

 

Oplossing 6: Gegevensverzameling en -integratie

Voor operationele rapportages is de enkelvoudige database van een informatiesysteem doorgaans voldoende. Op tactisch en strategisch niveau is echter een specifieke set van gegevens nodig, gebaseerd op een diversiteit aan bronnen. Of het nou om data mining, een OLAP model of een scorecard gaat, de verzameling en integratie van de benodigde gegevens vormt vaak het zwaartepunt van het project. Tabel 1 toont een aantal mogelijkheden om deze integratie te verzorgen. Redenen om te kiezen voor een separate integratiestap zijn:


Tabel 1: Vier integratieoplossingen

Type oplossing Kenmerken
Logische integratieschil Er is geen aparte rapportagedatabase. De gebruiker stelt een vraag aan de logische schil en op de achtergrond wordt informatie uit diverse bronsystemen verzameld.
Pakketgerelateerde database De rapportagesoftware heeft een eigen database, die gevuld wordt met gegevens uit verschillende bronsystemen. Dit komt veel voor bij OLAP en scorecard software.
Data warehouse Een geïntegreerde en stabiele gegevensbank vormt de basis voor diverse applicaties, die het beslissingsproces van managers ondersteunen.
Data mart Specifieke subsets uit een data warehouse worden beschikbaar gesteld voor afgebakende onderwerpen, bijvoorbeeld voor een bepaalde werkmaatschappij.

Oplossing 7: Flexibele en laagdrempelige toegang

Met de komst van Internet, mobiele telefonie en breedbandverbindingen zien nieuwe toepassingen het licht. Softwareleveranciers breiden hun pakketten uit met uiteenlopende functionaliteiten die het nog makkelijker en eenvoudiger maken om rapportages te benaderen. Tijd of plaats doen er niet meer toe. Managementinformatie is overal en op elk moment te benaderen. Veel leveranciers promoten hun software in een e-business kader. Andere leveranciers bieden deze functionaliteit als separaat aan te schaffen optie. Tabel 2 toont enkele voorbeelden van functionaliteit voor flexibele en laagdrempelige toegang.

 

Tabel 2: Voorbeelden van flexibele toegang

Type oplossing Kenmerken
Web enabled access, toegang via internet De rapportagesoftware is bereikbaar via intranet of Internet. Daardoor is het ook mogelijk om derden, bijvoorbeeld klanten, toegang te verschaffen.
Portalen en homepages Gebruikers kunnen inloggen op hun eigen rapportagesite, waarop zij bijvoorbeeld de rapportages en instellingen kunnen bewaren die zij regelmatig gebruiken.
Glue ware, verrijking van rapportages De rapportagesoftware bevat de mogelijkheid om tekst of hyperlinks toe te voegen, waardoor men de rapportages kan voorzien van een toelichting of een verwijzing naar verdere informatie.
Wireless access, mobiele toegang De rapportagesoftware is bereikbaar via de mobiele telefoon of een personal digital assistant.
Broadcasting De gebruiker legt in een profiel vast over welke zaken hij geïnformeerd wil worden en de applicatie houdt hem per e-mail of SMS op de hoogte.
Application Service Provision De leverancier biedt het gebruik van de applicatie aan via Internet. De gebruiker hoeft de software niet in eigen huis te beheren.

 

3 - Een keuzemodel

Het voorgaande maakt duidelijk dat er een diversiteit aan software beschikbaar is. Het is niet denkbeeldig dat de invoering van de Organisatiecockpit vergt dat één of meer van deze oplossingen in de organisatie worden gerealiseerd. Welke oplossingen nodig zijn, hangt af van de vraag wat men in de organisatie met prestatiemanagement wil bereiken. Figuur 5 toont een model met drie basiskeuzes die daarbij kunnen helpen. We zullen deze basiskeuzes bespreken en daarbij aangeven welke ICT oplossing idealiter bij elke keuzes passen en welke consequenties daaruit volgen voor het prestatiemanagement traject.

Figuur 5: Keuzemodel prestatiemanagement

Drie basiskeuzes:

  1. Strategische doelen realiseren of operationele zaken inzichtelijk maken?
  2. Zelfsturing van eenheden stimuleren of beheersing van de organisatie versterken?
  3. Prestaties signaleren en actie nemen of leren van de oorzaken van signalen?

 

 

 

 

Basiskeuze 1: Strategisch versus operationeel

De eerste basiskeuze betreft het niveau waarop de leiding prestatiemanagement wil realiseren. Wilt u de realisatie van uw strategie volgen (strategische aanpak), of is eerst het nodig om beter inzicht te verkrijgen in de resultaten op operationeel niveau (systeem- of procesaanpak)?

 

Operationeel

Om inzicht te verkrijgen in operationele resultaten, wilt men graag operationele systemen (beter) ontsluiten. Hiervoor kan men standaard rapportagesoftware gebruiken, bijvoorkeur software met een eigen semantisch model. Deze tools benaderen rechtstreeks de operationele systemen van de organisatie. Een data warehouse hoeft op dit niveau nog niet nodig te zijn. Afhankelijk van het type rapportage dat men zoekt, is OLAP software ook bruikbaar. De kwaliteit van de rapportages wordt sterk bepaald door het type en de kwaliteit van de gegevens in de bestaande systemen. Doorgaans moeten de gegevens in de bronsystemen opgeschoond worden of moeten bronsystemen van uitbreidingen worden voorzien om de gewenste resultaten te kunnen leveren. De kwaliteit van de brongegevens is dan ook sterk bepalend voor de doorlooptijd van het traject.

 

Strategisch

Als de leiding inzicht wil krijgen in de realisatie van strategische doelstellingen, dan is het vertrekpunt de feitelijke informatiebehoefte; de beschikbare systemen leveren deze informatie meestal niet. De centrale vraag is hoe men aan de meetgegevens van de gedefinieerde indicatoren kan komen. De benodigde informatie is rijker van aard en is meestal niet vastgelegd. Soms kan de gewenste informatie deels bijeen ‘gesprokkeld’ worden uit verschillende systemen. Voor de presentatie van de gegevens kan men special scorecard software gebruiken, bijvoorbeeld op het intranet. Wil men een extra analyseslag kunnen uitvoeren, dan is toevoeging van OLAP software goed denkbaar. De doorlooptijd van het traject wordt bepaald door de mate waarin de leiding het meetproces kan en wilt automatiseren. Tabel 3 toont drie mogelijkheden om dit te doen.

 

Tabel 3: Automatisering van het meetproces

Meetproces Kenmerken
Handmatig Gegevens worden handmatig vastgelegd in de database van de scorecard software. De implementatie is eenvoudig, maar het beheer van gegevens arbeidsintensief.
Data warehouse Alle gegevens worden verzameld en geïntegreerd in een data warehouse, dat door de scorecard software benaderd wordt. De implementatie is kostbaar, maar de gebruiksmogelijkheden zijn zeer flexibel en het beheer relatief eenvoudig.
Itemgerichte verzameling Per item wordt bekeken wat de bron van de gegevens is en hoe de gegevens opgehaald zullen worden: on-line, batchgewijs of handmatig. De keuzes bepalen de doorlooptijd, de stabiliteit van de bronsystemen bepalen de benodigde beheerinspanningen.

Basiskeuze 2: Zelfsturing versus beheersing

De bedrijfsfilosofie over delegatie van verantwoordelijkheden en zelfsturing drukt een belangrijke stempel op de wijze waarop een organisatie prestatiemanagement kan toepassen. Wil de leiding teams zelf doelen laten stellen en de uitvoering laten monitoren of wil de leiding de verantwoordelijke managers doelen opleggen en ‘afrekenen’ op resultaten? Juist de balans zelfsturing versus beheersing maakt duidelijk dat het gebruik van ICT onmiddellijk raakt aan organisatorische condities en veranderkundige aspecten, zoals in hoofdstuk 7 al is aangegeven.

 

Zelfsturing

Wanneer de leiding waarde hecht aan zelfsturing van teams, is de centrale vraag hoe men de teams kan faciliteren bij het opstellen van doelen en het inzichtelijk maken van behaalde resultaten. Eenvoud en flexibiliteit van de applicatie is troef. Het gaat er dan met name om dat de teams zich verantwoordelijk voelen om bij te dragen aan de centraal gestelde focus en de bediening van de interne of externe klant te verbeteren. De juistheid van de gerapporteerde cijfers is minder belangrijk. Automatisering kan zelfs overbodig zijn. Eenvoudige scorecard software, waarin teams zelf doelen kunnen vastleggen en periodiek resultaten kunnen melden, is meer dan voldoende. Belangrijke succesfactor in dergelijke trajecten is een strakke regie van het proces om de discipline van de teams vast te houden.

 

Beheersing

Is de beheersing van de organisatie het centrale thema, dan moeten managers precies op de hoogte zijn van de zaken waarop zij aangesproken kunnen worden en mogen de gerapporteerde cijfers niet ter discussie staan. De aandacht in het traject gaat dan ook met name uit naar een nauwkeurige definitie van indicatoren en naar een consistente en betrouwbare rapportage. Bij voorkeur wordt deze volledig geautomatiseerd. De ICT oplossing die hierbij past kent een omvangrijke database met gegevens, bijvoorbeeld in een data warehouse. Met geavanceerde scorekaart- en OLAP software zijn de gegevens op te vragen en kan men analyses uitvoeren om eventuele afwijkingen te verklaren. De constructie van het gegevensmodel en het vullen van dit model vanuit bronsystemen is een omvangrijke klus. Enthousiast geworden door de verkregen informatie, heeft men in de praktijk nogal eens de neiging tot over-specificatie. Het model wordt dan steeds verder uitgebreid en voorzien van details om de grip op de organisatie verder te vergroten. Hierdoor neemt de doorlooptijd aanzienlijk toe, terwijl het maar de vraag is wat deze extra inspanningen bijdragen aan het prestatiemanagement.

 

Basiskeuze 3: Signaleren versus analyseren

We komen bij de derde afweging. Is het prestatiemanagement erop is gericht om signalen te verkrijgen en de organisatie wakker te schudden? Of wilt men precies weten waarom bepaalde resultaten achterblijven en wilt men leren van hetgeen daarbij wordt ontdekt? Deze vragen bepalen de keuze tussen signaleren versus analyseren.

 

Signaleren

Gaat het om het signaleren, dan is de centrale vraag wie behoefte heeft aan welke signalen. Welke rode lampen moeten branden en welke cijfers moeten dan voorhanden zijn? Voor het hogere management ligt een scorecard oplossing voor de hand. Op een lager niveau kan operationele rapportagesoftware voldoende zijn. Het krachtigste signaal wordt bereikt met een eenvoudige oplossing.

 

Analyseren

Als de belangstelling uitgaat naar het analyseren van de resultaten, om achterliggende oorzaken te vinden of trends te ontdekken, dan is de behoefte heel anders. Men heeft een set van hulpmiddelen nodig om een toekomstige vraag te beantwoorden die men op dit moment nog niet kent. Daarnaast zal één set van gegevens beschikbaar moeten zijn om een antwoord op deze vraag te kunnen vinden. Afhankelijk van de reikwijdte van het prestatiemanagement traject ligt een data warehouse voor de hand. De set van bijbehorende hulpmiddelen is bijvoorbeeld gericht op het maken van OLAP analyses, ad hoc rapportages, data mining, forecasting en scenario analyse. De kosten van het data warehouse en de set van hulpmiddelen kunnen zeer hoog zijn. Een strategie van beheerste groei is dan zeker gepast. Deze strategie ziet er als volgt uit:

 

4 - Drie praktijkvoorbeelden

In de praktijk worden uiteenlopende keuzes gemaakt ten aanzien van de toepassing van prestatiemanagement. De bijbehorende ICT oplossingen verschillen dan ook sterk van elkaar. Een drietal cases laat zien welke keuzes in de praktijk worden gemaakt. Deze cases betreffen een overheidsinstelling, een professionele dienstverlener en een concern in de voedingsmiddelenindustrie. Elke case is uitgewerkt in een probleembeschrijving, de gemaakte keuze, een schets van de ICT oplossing en de ervaringen die men hierbij heeft opgedaan.

 

Praktijkvoorbeeld 1: Overheidsinstelling

Probleem

Een overheidsinstelling die de taak heeft om het overheidsbeleid uit te voeren, wordt geconfronteerd met achterstanden in het werk. De druk vanuit de politiek is groot en de directie wil de achterstanden dan ook graag voortvarend aanpakken. Helaas mist de directie het inzicht in resultaten om te kunnen sturen. Productieresultaten zijn niet per eenheid voorhanden en managers kunnen niet sturen op concrete cijfers. De directie wordt daardoor afhankelijk van gegevens die andere instanties aanleveren en kan dus slechts reactief sturen.

 

Keuze

Deze instelling koos een prestatiemanagement aanpak, die gericht is op ‘beheersing’ van de organisatie op ‘operationeel’ niveau en het ‘signaleren’ van achterstanden.

 

ICT oplossing

Gekozen is voor een maatwerkoplossing, gebruik makend van Microsoft Excel. Per unit worden de productiecijfers uit operationele systemen gehaald en vastgelegd in een Excel spreadsheet met een vast formaat. De resultaten van alle units worden in Excel samengebundeld en getotaliseerd voor de gehele organisatie. Daarnaast worden de units gebenchmarkt op een aantal criteria. Zo wordt in één oogopslag zichtbaar welke units goed presteren en welke achter blijven. Elke maand wordt het omvangrijke Excel spreadsheet uitgegeven in een boekwerk. Dit boekwerk wordt zowel voor interne als externe communicatie gebruikt.

 

Ervaringen

De introductie van het boekwerk is een groot succes. De directie heeft nu meer inzicht in de productieresultaten en is in staat om unitmanagers er op aan te spreken. De unitmanagers steken meer energie in het verbeteren van hun performance om lastige vragen van de directie te voorkomen. Daarnaast anticiperen zij op mogelijke directievragen door de oorzaken van mindere prestaties te identificeren, waardoor de directie beter inzicht krijgt in het algeheel functioneren van de units.
Het instrument dreigt echter ten onder te gaan aan zijn eigen succes. Meer en meer detailgegevens worden aan de rapportage toegevoegd, waardoor het boekwerk een lijvig en onoverzichtelijk document is geworden. Het is daarom tijd voor een volgende stap in de schaal van operationeel naar strategisch niveau: het scheiden van de essentiële stuurinformatie (indicatoren) en de gegevens die nuttig zijn voor verdere analyse.

 

Praktijkvoorbeeld 2: Professionele dienstverlener

Probleem

Een grote professionele dienstverlener uit de ICT sector worstelt met de implementatie van zijn strategie. De organisatie bestaat uit vele units van professionals die met de beste intenties de klant bedienen. De vraag is echter of de lokaal bereikte resultaten wel passen bij de strategie van de organisatie als geheel. De professionele dienstverlener zou graag willen dat de hele organisatie werkt aan dezelfde doelstellingen.

 

Keuze

Deze organisatie heeft ervoor gekozen voor een prestatiemanagement benadering, waarin de ‘zelfsturing’ van de units én de professionals gericht wordt op de centrale ‘strategie’ en ‘signalering’ van resultaten voldoende is.

 

ICT oplossing

De professionele dienstverlener heeft de balanced scorecard geïmplementeerd. Alle divisies, hun units en de individuele medewerkers stellen voor zichzelf doelen en indicatoren vast volgens deze methode. Men is vrij in de keuze van de doelen, maar moet wel aangeven hoe deze bijdragen aan de doelstellingen op een hoger niveau. De doelen en indicatoren worden vastgelegd in een Word document met een vast formaat. Periodiek worden deze documenten bijgewerkt met de tot dan toe behaalde resultaten en per e-mail verspreid. Binnen de units hebben ook de medewerkers een balanced scorecard, de personal balanced scorecard. Hierin leggen zij hun persoonlijke doelen en behaalde resultaten vast.

 

Ervaringen

De implementatie van de balanced scorecard heeft ertoe geleid dat op alle niveaus gesprekken worden gevoerd over doelstellingen en de voortgang. In de directieraad, in het unitmanagersoverleg en in HRM gesprekken worden dezelfde thema’s besproken. Men staat stil bij de doelstellingen waarop de energie wordt gericht en bespreekt de voortgang. Daardoor is men niet alleen in staat om gericht te sturen, maar ook om ervan te leren. Hoewel deze gesprekken het inzicht in het eigen functioneren vergroten, spreekt men binnen deze organisatie managers en medewerkers niet echt aan op de resultaten. De balanced scorecard staat los van de beoordeling van managers en medewerkers. Er bestaan dus twee gescheiden systemen die niet altijd op elkaar aansluiten. In de praktijk heeft de balanced scorecard daarom een ondergeschikte rol. Er zijn binnen deze organisatie dan ook aanmerkelijke verschillen waar te nemen in de mate waarin het instrument wordt gebruikt. Door de balanced scorecard een plaats te geven in de beoordelingssystematiek en daarnaast frequent de voortgang te bespreken, kan de effectiviteit van het instrument worden vergroot.

 

Praktijkvoorbeeld 3: Concern in voedingsmiddelenindustrie

Probleem

Een groot concern in de voedingsmiddelenindustrie wil strategischer gaan inkopen. De inkoopfunctie is inmiddels anders georganiseerd, maar de inkoopafdelingen hebben nog geen inzicht in de mate waarin doelstellingen worden gerealiseerd. Met name tijdens perioden van onderhandelingen met leveranciers wordt dit zichtbaar.

 

Keuze

Het concern koos voor ‘beheersing’ van inkoopresultaten, gericht op ‘strategische’ doelstellingen en hechte daarbij belang aan ‘analyse’ van verschillende scenario’s.

 

ICT oplossingen

De productieplanningen van de verschillende werkmaatschappijen worden centraal verzameld in een eenvoudig data warehouse. Hierin worden tevens de afgesloten raamcontracten vastgelegd, waarvoor een separaat invoersysteem is ontwikkeld. De inkoopmanagers hebben de beschikking over OLAP software. Hiermee kunnen zijn naar eigen behoefte kwantitatieve en financiële informatie opvragen over leveranciers, inkoopproducten en werkmaatschappijen. Deze OLAP rapportages kan men verder bewerken in Excel. Zo kan men gegevens extrapoleren, verschillende scenario’s naast elkaar zetten en de te verwachten resultaten vergelijken met de vooraf gestelde doelen. Daarnaast beschikt men over een elektronische discussieomgeving, die de geografisch verspreide inkoopmanagers mogelijkheden biedt voor verdere onderlinge discussie en opslag van gezamenlijke documenten.

 

Ervaringen

De OLAP software is snel populair geworden onder de inkoopmanagers. Na een korte cursus is men al in staat om verschillende doorsneden te maken en de resultaten naar eigen behoefte vorm te geven. Vooral over de actualiteit en consistentie van de rapportages is men tevreden. De oude standaardrapportages werden handmatig gemaakt en vertoonden nogal eens gebreken. De verdere analyse in Excel blijkt voor de meeste inkoopmanagers echter een stap te ver te zijn. Deze taak is dan ook belegd bij een centrale persoon die op verzoek Excel modellen voor de managers ontwikkelt.

 

5 - Conclusie

De praktijkgevallen laten zien dat de ideale, algemeen toepasbare software niet bestaat. De wijze waarop de leiding prestatiemanagement in de organisatie wil toepassen, bepaalt de informatiebehoefte en de oplossing die hierin het beste kan voorzien. Het gepresenteerde keuzemodel helpt beslissers om zelf een oplossingsrichting te ontwikkelen. Een demonstratie van een softwarepakket dat past in de ontwikkelde oplossingsrichting kan in dat stadium functioneel zijn om de ideeën verder in te kleuren en het enthousiasme van toekomstige gebruikers te vergroten.

De volgende stap is deze denkrichting te concretiseren, passende software te selecteren en de gewenste oplossing te realiseren en te implementeren. Hierbij wordt al snel gedacht aan externe partijen die bij deze stappen zouden kunnen helpen. Tabel 4 typeert de spelers die in deze markt actief zijn en hun bijdrage. Wilt zelf de afweging tussen verschillende softwarepakketten wil maken, kan overigens waardevolle informatie op het internet vinden. De zoeksleutels zijn: softwarepakketten en managementrapportage.

 

Tabel 4: Typering spelers in prestatiemanagement markt

Externe adviseurs Kenmerken
Software leveranciers Leveranciers van softwarepakketten en pakketgebonden dienstverleners. Deze spelers kunnen laten zien hoe hun pakketten in de gewenste oplossing voorzien. Daarnaast kunnen zij helpen om ideeën te concretiseren en de oplossing binnen het pakket te realiseren.
ICT dienstverleners Deze spelers zijn minder gebonden aan een specifiek pakket. Zij kunnen begeleiden bij het uitwerken van de gewenste oplossing, de selectie van pakketten en de realisatie van de oplossing inclusief aanvullend maatwerk.
Adviesbureaus Adviesbureaus kunnen de vertaling begeleiden van strategie naar indicatoren. Zij bieden ondersteuning als de invoering van prestatiemanagement leidt tot organisatieveranderingen. Naast algemene adviesbureaus zijn er bureaus die zich vanuit een specifieke expertise op prestatiemanagement richten, bijvoorbeeld vanuit de marketing of financiële dienstverlening.